Van Papier naar Praktijk

Van Papier naar Praktijk – Waarom het laten slagen van een I-strategie zo moeilijk is

Inleiding
Het opstellen van een I-strategie – de strategie voor informatievoorziening – is vaak een intensief maar gestructureerd proces. Er worden analyses uitgevoerd, ambities gedefinieerd en keuzes vastgelegd. Het resultaat is meestal een helder document, afgestemd met sleutelspelers binnen de organisatie. Toch blijkt keer op keer: de echte uitdaging begint nádat de strategie op papier staat. Want hoe zorg je ervoor dat die strategie niet alleen goed klinkt, maar ook echt gaat leven in de organisatie?

De strategische samenhang: geen eiland maar fundament
Een I-strategie staat nooit op zichzelf. Om effectief te zijn, moet zij complementair zijn aan de bredere organisatiestrategie én aan de dienstverleningsstrategie. Ze moet ondersteunend zijn aan de doelen van de organisatie én aan de manier waarop de organisatie haar dienstverlening richting burgers, bedrijven of interne klanten vormgeeft.
Als deze samenhang ontbreekt, ontstaat er verwarring: waarom zouden medewerkers of afdelingen veranderen, als de toegevoegde waarde voor hun kerntaken niet helder is?

De valkuil van het strategisch eindproduct
In veel organisaties is de I-strategie een mooi rapport geworden, met termen als "digitale transformatie" en "datagedreven werken" – maar zonder duidelijke verbinding met de dagelijkse praktijk. Medewerkers herkennen zich er niet in. Leidinggevenden zien het als iets van de I&A-afdeling. De link met de strategische koers van de organisatie en de behoeften van de dienstverlening ontbreekt vaak in de doorvertaling.

De kloof tussen strategie en uitvoering
Wat maakt het internaliseren van een I-strategie dan zo lastig?

• Gebrek aan verbinding met de kernstrategie: Als de I-strategie niet zichtbaar bijdraagt aan organisatiedoelen en dienstverlening, wordt deze niet als relevant ervaren.

• Beperkt eigenaarschap: Strategieën worden vaak opgesteld door een kleine groep, zonder brede betrokkenheid.

• Operationele druk: De aandacht voor strategische ontwikkeling verdwijnt snel door de druk van de dagelijkse uitvoering.

• Veranderweerstand: Mensen zijn gehecht aan vertrouwde werkwijzen. Een I-strategie betekent vaak fundamentele verandering in systemen én gedrag.

• Onvoldoende leiderschap: Als bestuurders en managers de strategie niet actief uitdragen, zakt het enthousiasme snel weg.

Van strategie naar gedrag
Een I-strategie internaliseren betekent: zorgen dat mensen begrijpen wáárom en hóe deze strategie bijdraagt aan hun werk en aan het hogere doel van de organisatie. Dat vraagt om:

• Heldere vertaling naar de praktijk: Wat betekent de strategie voor onze dienstverlening? What’s in it for them? Wat vraagt het van teams en professionals?

• Dialoog en eigenaarschap: Betrek afdelingen bij de invulling en laat ruimte voor context.

• Leiderschap en voorbeeldgedrag: Strategie moet niet alleen besproken worden in stuurgroepen, maar zichtbaar worden in het dagelijks handelen van leidinggevenden.

• Leren en aanpassen: Een strategie mag evolueren. Geef ruimte om te leren van wat werkt – en wat niet.

Tot slot
Een I-strategie is geen los document, maar een integraal onderdeel van het bredere strategische kompas van de organisatie. Pas als zij is afgestemd op de organisatiedoelstellingen en de dienstverleningsambitie, en als zij breed wordt gedragen en toegepast, levert zij waarde op. Dáár zit de echte uitdaging – en precies daarom is internaliseren vaak zoveel moeilijker dan opstellen.

Het volgende Blog meer over de noodzaak van de verbinding tussen de strategieën!

Herkenbaar? Stuur me een bericht!

Michel van der Koogh,
Greyfox Executive Consultancy
greyfoxconsultancy.nl